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1. 6 OPINIÓN TRANSPORTE XXI - 1 DE OCTUBRE DE 2019 Se necesita ya un nuevo impulso con el que afrontar los retos presentes de un mundo cambiante en el transporte marítimo Más soluciones D ónde vamos? ¿Y qué nos toca hacer? Operaciones globales y servicio local, diferentes regulaciones incluso en tu propio territorio, mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos, RSC, más servicios, digitalización, más exigencia, más productividad... En resumen, nos toca cuadrar el círculo, ¿y cómo lo vamos a hacer? No hay una respuesta única, pero sí unas cuantas recetas para que cada uno cocine su pla- to. Cooperación entre todos los actores de la cadena, que inclu- ye el outsourcing . Robotización dura y suave. Me explico: dura con hierro de todo tipo, y suave con RPAs, y todas las siglas y palabros que os cuentan todos los días, claro, y sin olvidar la Inteligencia Arti- ficial. Por cierto, seguro que se me olvidan cosas y ªcososº. Pero el ingrediente fundamental del guiso es el ªtalentoº, del que casi nunca hablamos y siempre tan escaso. Es precisamente el talento el que nos hará elegir bien los ingredientes y cómo cocinarlos en el tiempo. Sólo nuestro talento y el de nuestros equipos nos llevará al éxito, en el plazo adecuado y en el orden adecuado al que nuestra propia compañía, el sector en el que juguemos y el territorio en el que operamos, nos lo permita. Velocidad, bendita palabra. ¿Cuántas veces la escuchamos, y cuántas veces nos lleva al desastre? Claro que es necesaria la veloci- dad, pero gobernada y con talen- to. Vamos, lo que siempre hemos llamado ªsentido comúnº Así que voy concluyendo y resu- mo. Talento gobernado, que nos permita avanzar rápido y sin hacer tonterías que no añaden valor. Y esto, no es fácil, pero es donde jugamos un rol determinante. Porque colocar a producir, y adaptar a las peculiaridades de nuestras organizaciones todo lo que hoy está en el mercado, nos dará la ventaja competitiva que necesitamos cada uno en nues- tras organizaciones. Y la respuesta a la pregunta ª¿dónde vamos?º no la tengo. Cada uno tiene que hacer su camino. Pero ª¿qué nos toca hacer?º, esa sí: Es ser mujeres y hombres con talento, para diri- gir las cadenas de suministro en nuestras organizaciones. B l o g : f e l o g d e c a l e r u e g a . c o m Sólo nuestro talento y el de nuestros equipos nos llevará al éxito, en el plazo adecuado y en el orden adecuado al que nuestra propia compañía, el sector en el que juguemos y el territorio en el que operamos, nos lo permita. Y también es necesaria la velocidad, pero gobernada y con talento. Vamos, lo que siempre hemos llamado ªsentido comúnº TOP LOGÍSTICA Talento y sentido común No creo que nadie en el sector abrigue una querencia especial por algún tipo de energía en concreto E uropa ha celebrado reciente- mente la Semana de la Movi- lidad, ªdía sin cochesº inclui- do, una tradición con dos décadas de existencia. Poco después, los grandes mandatarios del mundo se congregaron en Nueva York con motivo de la Cumbre de Acción Cli- mática de la ONU. En plan ªplatóni- coº es lícito soñar con sociedades inmaculadas pero, en el mundo real encontramos algo bien distinto: que no hay ni un día que dejen de cir- cular los coches, ni lo hay ni puede haberlo. Tampoco, obviamente, hay posibilidad real de que el transporte de mercancías por carretera se detenga, con millones de conducto- res al volante en todo el mundo. Y ¡ay del día en que no sea así! El impacto negativo sacudirá el desa- rrollo económico y el bienestar de los ciudadanos. Coincidiendo con dichos eventos, nos encontramos con el campanudo titular ª Do gas trucks reduce emis- sions ?º anunciando que los vehícu- los de gas natural contaminan hasta cinco veces más que los diésel; la noticia estaba basada en la inter- pretación que de los datos de un informe del prestigioso instituto holandés TNO, había hecho la orga- nización Transport&Environment. Inmediatamente los impulsores del uso del gas natural contraatacaron con sus propios argumentos en detrimento de la credibilidad de la noticia. Señalando, por ejemplo, que T&E omite que los vehículos de gas emiten entre un 40 y un 60 por ciento menos de dióxido de nitróge- no (NO2), que es el más nocivo, que los de diésel. Perplejidades aparte, no parece una manera muy oportu- na de usar los datos por parte de T&E; en mi opinión rascar titulares grandilocuentes de forma torticera, no contribuye en nada a mejorar el imprescindible servicio que presta la carretera a nuestra sociedad. No creo que nadie en el sector abri- gue una querencia especial por algún tipo de energía, abrazaremos con entusiasmo aquellas que nos permitan prestar nuestro servicio de forma fiable, asequible, segura y eficiente. Sin duda igual le sucede a la inmensa mayoría de los usuarios particulares. No es momento para noticias engañosas y desmentidos. Tampoco necesitamos ultimátums ni demonizaciones ni ªcantos al solº, sino soluciones factibles que nos permitan cumplir con nuestra tarea de forma económica, social y medioambientalmente sostenible. r v a l d i v i a @ a s t i c . n e t Sistema portuario E l modelo de organización de nuestros puertos ha dado sus frutos durante las últimas décadas. Sin embargo, quizás hoy estemos distraídos con las estadísti- cas del tráfico, sin percibir otras señales de la economía portuaria que subyacen. Nuestros puertos cre- cen, pero por debajo de la media mundial, y a menor ritmo que nues- tros principales competidores. Los indicadores de inversión pública, y sobre todo privada, están muy por debajo de varios sistemas portua- rios próximos. La competencia es cada vez mayor en el sector. Los principales operadores se han rees- tructurado mediante integraciones verticales y consolidaciones en grandes grupos empresariales para continuar prestando servicios. Y esta tendencia probablemente conti- nuará. Así las cosas, los márgenes económicos, las rentabilidades y la capacidad para afrontar amortiza- ciones están decreciendo en los ope- radores portuarios, con reducida capacidad negociadora. Ha pasado tiempo desde la ley de puertos de 1992 y sus posteriores reformas. Se necesita ya un nuevo impulso con el que afrontar los retos presentes de un mundo cam- biante: digitalización, automatiza- ción, transición ecológica, restric- ciones al comercio mundial, nuevas rutas... En este contexto, la iniciati- va de Puertos del Estado para revi- sar el marco estratégico es oportu- na y necesaria. Esperemos que se materialice en la implantación de mejoras concretas y no quede en un documento más para las repisas. Toca reflexionar sobre si es oportu- no disponer de 46 puertos de interés general del Estado y de 28 autorida- des portuarias. Un solo puerto euro- peo, Rotterdam, operó 469 millones de toneladas en 2018, mientras todo nuestro sistema portuario alcanzó 563 millones. Son muchas más las preguntas a plantear: ¿todos los puertos se tienen que regir por el mismo marco legal?, ¿cómo pueden los consejos de administración aportar más?, ¿qué papel debe asu- mir Puertos del Estado para gene- rar más valor al sistema?... Pero sobre todo hay que hablar de cómo mejorar la competitividad entre todos. Este debe ser el objetivo y el debate: ¿cómo prestar cada vez un mejor servicio a un coste atractivo? Esto incluye la presión fiscal, tasas portuarias, inversiones públicas, fi - nanciación de los accesos y regula- ción laboral, entre otras cosas. p e d r o g a r c i a @ a n e s c o . o r g SAL GORDA El sector del transporte urgente sigue dando pasos hacia la concen- tración. La última novedad es la entrada de GeoPost /DPDgroup en el capital de Tipsa. De momento, con una participac ión minoritaria, según señalan desde la paquetera dirigida por M a r í a L u i s a C a m a - c h o . Algo similar pasó en su día en Seur y hoy la fran cesa ya dispo- ne de más del 90 por ciento del capital de la histó rica enseña espa- ñola. Esta estrategia le ha funcionado espléndidame nte al operador francés en nuestro país, donde ha ido comprando sin prisa pero sin pausa todas aquellas franquicias de Seur que se le han puesto a tiro y no tiene motivos para cambiarla. Como los aqueos introduciéndo- se en Troya en el interior del famoso caballo. Tips a pasa a integrar- se en DPDgroup, si bien seguirá funcionando como ma rca indepen- diente, de la misma manera que lo hace Seur. Es una práctica habi- tual en el grupo GeoPost, que tiene presencia en pa íses como Fran- cia y Reino Unido con dos enseñas diferentes. El au ge del comercio electrónico ha disparado los volúmenes de las redes de transporte urgente nacionales, pero ese carácter exportador e importador del negocio empuja a las compañías a tener un peso inte rnacional cada vez más específico. Con el acuerdo accionarial, Tip sa garantiza su presencia más allá de nuestras fronteras con el res paldo del grupo paquetero filial del correo galo. El sector se conc entra, repetimos, siguiendo el ejemplo de otros mercados europeos, en los que las fir- mas con redes nacionales no llegan en muchos casos ni a la mitad de lo que sucede en nuestro país. Y v e s D e l m a s , director general de Geo- Post/DPDgroup en Europa y presidente de Seur, ya lo advirtió en estas páginas hace años y el tiempo le ha venido a dar la razón. C a s i u s REVOLERA Ramón Valdivia PORTULANOS Pedro García